今年9月，南方电网公司对所属各分子公司进行了三项制度改革评估，深圳供电局排名第四;在所有管制性业务分子公司中，深圳供电局排名第二。
在三项制度改革的过程中，深圳供电局通过建立健全“三能”机制，有效盘活人才资源，激发员工队伍活力。
竞争择优—— 能者上，庸者下
今年1月，深圳供电局第三届职工代表大会第三次会议暨2020年工作会议上提出，要加强市场化经营机制建设，持续深化三项制度改革，重点建立健全“三能”机制，即“能下”“能出”“能少”。
“建立‘三能’机制，我们的初心是一切为了公司的发展、一切为了员工的成长。在改革推进的过程中，我们大胆设想、小心求证，不唯指标论。”深圳供电局人力资源部主任王玮介绍，该部门广泛调研、深入论证，求教于群众，问计于基层，成立了HR顾问团和多个专项课题组，按照导向性、系统性、改革性等原则逐步推进，重点在可操作性上下功夫。
深圳供电局全面推进用工市场化，大力推行员工公开招聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，确保“岗位能上能下、员工能进能出”。该局坚持“凡进人必须进行公开竞聘”原则，公开招聘比例达100%。对内建立了内部人才市场，截至今年10月，内部共公开竞聘37次，289人以市场化方式“成交”，有效促进了人才竞争、有序流动、人岗匹配。
“感谢单位的机制，让我在短短5年间实现两次飞跃提升。”巫伟南是2015年研究生毕业后入职的员工，通过深圳供电局试行的“常设+专项”岗位动态管理机制，2019年从班组竞聘到了该局变电管理二所智能技术应用及创新管理的专项岗，今年又被选派到云南电网公司丽江供电局变电管理所经理助理岗位挂职。
按照深圳供电局2018年印发的《关于试行专项岗位管理机制的方案》，各单位可根据业务需要和编制要求自行设置临时性的专项岗位，有能力的人才可“跳级”竞岗。“如果把常规岗位视为存量，那么专项岗位就是增量。”王玮说，该局以“增量”倒逼“存量”，逐步让员工转变观念、营造岗位“能上也能下”的氛围;同时也能够让优秀人才在这个动态的平台上得到进一步锻炼。
深圳供电局还实行任期动态管理、人员竞聘上岗，专项岗位届满撤销、人员全体“起立”并考核，不合格将降岗回到原岗位。2019年，全局80名专项岗位人员中有42名降岗回到原岗位。
在技术技能专家的选聘基础上，深圳供电局2019年完成了首批19名管理专家、222名业务尖兵的选聘工作。他们面临的是本职工作和专家工作的双重职责、双重考核，考核分年度和任期考核，专家强制末位10%，业务尖兵强制末位20%，两次末位就淘汰解聘。2019年，该局解聘的专家占比达24%。
工资是挣来的—— 平均年收入差距25%
“增量业绩决定增量激励，我们将占工资总额50%的绩效工资全额下放至各级直线经理，构建了以最高最低收入差不低于20%、离散度等强制指标为核心的薪酬差异化分配过程管控机制。”深圳供电局人力资源部薪酬福利科科长张宇鹏说。
目前，该局的薪酬分配离散度由2.8上升到了5.3，同岗级全薪全勤员工平均年收入差距普遍在25%以上。“离散度是平均每个人偏离均值的程度，离散度越大意味着薪酬差距越大。”张宇鹏说。
深圳供电局构建了完善的市场化薪酬分配机制，将薪酬分配与业绩贡献相匹配，与考核结果紧密挂钩。通过深入推行“工资是挣来的”分配理念，促进收入“能增能减”。
该局薪酬分配制度做到了两个“倾斜”：一是向作出突出贡献的人才倾斜，设置了“董事长奖励金”进行差异化奖赏;二是加强薪酬分配向一线关键岗位倾斜，设置班组绩效倾斜系数、基层长周期安全生产奖，加快基层薪点晋升速度。
“薪酬分配向一线倾斜，班员们干活更有热情了。”深圳供电局变电管理二所500千伏紫荆巡维中心站长陈鲲说，年轻员工更有紧迫感和方向性，积极主动要求压担子、干大活。“而老员工如果工作数据排名倒数，也会感受到压力。”
“考核评价环节是三项制度改革中最难、挑战最大的，我们以公开倒逼公平公正，大力攻关，持续优化考核评价机制。”深圳供电局人力资源部教育培训科副科长吴鹏说，该局通过信息化技术、多维评价等公开考核评价，比如在225个班组推广应用班组绩效量化评价模型，工作量、工作质量自动计算，考核结果可测、可见、可比，更加公开透明、公平公正;在2020年度管理专家选聘和年度考核中，引入了外部专家评委、业务关联方打分，有效提升考核评价的信服度。
下一步，深圳供电局将贯彻落实好《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》，持续完善考核评价、激励约束、转岗退出机制，加快推进契约化和任期制等改革举措，更大力度、更多举措激发员工队伍活力，支撑公司改革发展。
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