2021年是国企改革和一流建设三年行动的关键年、攻坚年。贵州电网公司党委深入贯彻学习习近平总书记重要指示批示精神，坚决落实党中央、国务院和南方电网公司党组、贵州省委省政府决策部署，以“求其上”的决心，以见真章、抓实效为目标，全面开展国企改革三年行动，对照目标明确改革抓手，细化任务聚焦重点工作，大力实施10个方面、48项改革任务、140项改革举措，努力在建立中国特色现代企业制度、提高企业活力效率上下功夫，改革发展取得新成效，高质量发展迈上新台阶。
预计2021年完成售电量1753亿千瓦时;客户平均停电时间(低压全口径)预计达到14小时/户，同比下降18%;“三零服务”节省客户接电成本17亿元;完成市场化交易电量600亿千瓦时，累计降低用户用电成本50亿元;与兴义地方电网“全面融合”取得新发展，地方电网供电的安全性和可靠性得到了极大提升。
加强党的领导 着力完善中国特色现代企业制度
全面完成“党建进章程”，董事会应建尽建企业户数占比100%，完成公司和出资企业董事会战略与投资、提名、薪酬与考核、审计与风险专门委员会设置，公司所属23家三级单位修订总经理办公会等议事规则，纵横衔接的授权体系有效运转……
今年来，贵州电网公司认真贯彻落实中央深化国有企业改革精神，全面落实国务院国资委和南方电网公司要求部署，坚持“两个一以贯之”，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，着力完善中国特色现代企业制度，大力提升治理能力，在多个领域取得实质性进展和成效。
贵州电网公司董事长、党委书记邓恩宏表示：“完善中国特色现代企业制度，关键是要抓住党的领导与公司治理相结合这个关键，通过强化制度建设，使党的领导与公司治理高度统一、有机融合。”
坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的独特优势、光荣传统、力量所在。贵州电网公司始终将坚持和加强党对国有企业的全面领导作为重大政治原则，切实发挥党委把方向、管大局、促落实的领导作用，把党的领导各方面固化入公司章程，以公司章程为统领开展公司治理，实现党的领导融入公司治理各环节的系统化、规范化和精准化。
在此过程中，贵州电网公司全面落实“党建进章程”，完善和落实“双向进入、交叉任职”领导体制，完善党委、董事会、经理层议事规则和议事清单，厘清三者的权责边界，形成党委把方向、管大局、促落实，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理，逐步建立起权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
截至目前，贵州电网公司出台了各治理主体(党委会、总经会、监事会、董事会)议事规则，完善治理主体权责清单及授权清单，使得各治理主体行权有章可循，确保南方电网公司权利下放后，贵州电网公司能“接得住”“行得稳”。
在具体实践中，贵州电网公司党委根据不同情况，以不同方式，实现对同一类事项、同一批事项的统一前置研究把关。如，对于输配电固定资产投资事项，党委采取综合审议的方式，只需前置研究年度投资计划，就能对投资性质、方向和资源安排进行风险预控，避免对计划内项目逐个前置研究。
在确保党委发挥前置研究把方向作用的基础上，贵州电网公司进一步规范出资企业董事会、监事会行权履职行为，激发经理层活力，有力推动公司法及公司章程载明的董事会、监事会职权在公司出资企业落实落地。
贵州电网公司专职董事监事办公室主任徐嫚表示，公司不断加大出资企业董事会、监事会建设力度，持续完善出资企业法人治理结构，促使董事会决策更加民主、科学、准确，监事会更能坚持原则、敢于监督，各治理主体作用发挥更加到位，进一步夯实了完善中国特色现代企业制度的治理基础。
外部董事到任前，企业党委班子、董事会、经理层成员高度重合，董事会定战略、作决策、防风险的作用发挥不充分。“外部董事到任后，依托丰富的经验和独到深刻的见解，不仅强化了风险把控，更提升了决策质量，进而推动了企业的改革发展。”贵州送变电公司董事长、党委书记杨臻说。
贵州送变电公司依托董事会专门委员会，组织梳理形成经理层任务指标权重框架，制定了《经理层成员任期制和契约化管理方案》，差异化拟定经理层成员经营业绩考核的内容、指标以及对应的目标值，同时确保经理层成员充分了解任务目标和激励措施，有效提升了挑战目标的干劲。
据了解，按照“专职、专业、专管、专用”要求，贵州电网公司选聘了14名治企经验丰富、具有专长的干部出任公司出资企业专职董事监事，完成了出资企业董事会专门委员会和董事会、监事会工作机构设置，建立了外部董事监事工作报告、履职培训、考核评价、服务支撑等系列机制，保障外部董事监事发挥作用……公司促进出资企业董事会监事会规范建设和高效运作的成效初显。
下一步，贵州电网公司将持续紧扣建设中国特色现代企业制度，不断健全完善与现代化经济体系相适应的管理体系，稳步提高公司治理体系和治理能力现代化水平，实现企业化经营、市场化运作、法治化管理。
深化三项制度改革 激发内生动力活力
“公司为年轻人搭建了一个充分施展才能的平台，让人才在各岗位序列之间自由流动，我也才有了从技能岗位到专业技术岗位再到管理岗位的机会。”
今年33岁的熊萱，2010年进入贵阳供电局城北分局工作，从电费核算作业员干起，打牢营销技能基础。2013年，通过组织选聘，她转岗成为资金管理专责。今年劳动、人事、分配三项制度改革(以下简称“三改”)，加大竞争上岗力度后，她又成功竞聘上了贵阳供电局变电管理一所的党政综合科经理，开启了职业生涯的新篇章。
同样，一直在基层供电所工作的邓钰川也把握住了机会。2015年，邓钰川进入贵阳修文供电局扎佐供电所从事抄表工作。在“三改”中，他凭借优异的专业成绩通过考评，获得了贵阳供电局电价助理专责岗位。“‘三改’打通了上下提升的通道，增添了更多基层人员的工作动力。”
通过全方位深层次推进“三改”，如今贵州电网公司已基本建立起了干部“能上能下”，员工“能进能出”、收入“能增能减”的常态化机制，广大干部员工干事创业激情得到有效激发，企业活力动力显著增强。
——破除“铁交椅”，能上能下。今年6月，贵州电网公司本部职能部门四级以下人员，共168人从本岗位脱离，全体起立，重新竞争上岗，主动申请退出25人，组聘重新上岗143人。组聘结束后，缺员的四级管理岗位竞聘29人上岗，极大优化了本部职能部门人员配置。
截至目前，全公司新提拔管理人员719人，其中通过竞争上岗681人，“新提拔管理人员竞争上岗人数占比”达到94.71%;新聘任上岗的管理人员849人，其中通过竞争上岗766人，“新聘任管理人员竞争上岗人数占比”达到90.22%。
同时，结合南方电网公司六种“下”的渠道，贵州电网公司也进行了立体化承接，具体到不适宜担任现职调整的11种情形和问责追究的22种情形，并规定了操作程序及规范，既填补了现行制度空白又让制度更加可操作，守好了“下”的底线。对80名管理人员进行合理调整。“管理人员末等调整或不胜任退出人数占比”完成11%。
——打破“铁饭碗”，能进能出。贵州电网公司强化员工队伍管理，完善市场化用工机制，修订有关制度的劳动合同解除等条款，明确员工降岗、待岗、退出等情形，并刚性执行。清理上花班、泡病号等顽疾，156名员工退出企业，2426名未持证员工降岗降级，“员工市场化退出率”完成6.94%。
贵州电网公司不断完善竞争机制，坚持能力决定位置，不看资历看能力，完成全省范围内35千伏及以上输变电集约化岗位竞聘工作，截至2021年11月底，1703人从县区供电局竞聘到地市供电局。
此外，畅通人才发展路径，建立经营管理人才、专业技术人才、技能人才通道“立交桥”机制，1名专家转任三级副，1名三级副申报战略级专业技术专家。
——打破“铁工资”，能增能减。贵州电网公司构建了“1+N”绩效考核体系。完善以岗位职责为基础、与经营业绩紧密挂钩的薪酬激励机制;将“常态化专项工资”纳入绩效工资，“浮动工资占比”达到60%。
坚持向一线倾斜，修编《岗位管理实施细则》，一线班组岗位人员每10分晋升2个薪级;宽带设置班站长岗位岗级，提升关键、核心班站所长岗位岗级上限，强化正向激励机制。
在加强“三能”的同时，贵州电网公司还全面实行经理层任期制和契约化管理，加快建立看岗位、看贡献的新观念。通过确定权责清单、签订岗位聘任协议、经营业绩责任书，建立以契约为核心的权责体系，全面实现各级经理层成员任期制契约化管理。截至目前，贵州电网公司所属7家子公司、102家分公司全部完成签约，实现各级经理层成员任期制和契约化管理签约率100%。
建立精益管理体系 加快建设一流企业步伐
“过去景区用电不稳定，部分娱乐设施带不动，游客也少，现在保证了景区用电，带给游客更好的体验，来玩的游客逐渐增多，景区收入也提高了。”近日，走进贵州省盘州市双凤镇西冲玉带旅游度假区，该度假区负责人龚献对现在用电变化后带来的效益深有感触。
用电的稳定，得益于贵州电网六盘水供电局在双凤镇建成投运的第一个智能化配电网示范项目——10千伏西冲线松林1号公变智能化改造工程，从根本上解决了当地电压低、配变过负荷、供电质量不高等问题，有效提高当地的供电可靠性。
西冲玉带旅游度假区位于贵州省盘州市双凤镇，是贵州省第十五届旅游发展大会的观摩点之一。供电可靠性的提高，为六盘水市旅游业的发展增加了“电”动力。
发展有所呼，电力有所应。双凤镇用电质量的提高，正是贵州电网公司强化精准投资管控体系的一个缩影。
今年以来，在电网建设项目投资上，贵州电网公司把服务经济社会发展和保障民生摆在突出位置，建立完善精准投资管控体系，从完善技术原则，实现精准规划，依托信息系统，实现问题精准;提升规划可研深度，实现项目精准;聚焦投入产出，实现策略精准;加强投资计划执行监控和项目实施管控，实现过程精准;深入开展设备利用率分析及投资评价实现后评价精准，加强人才技术培养，实现支撑精准等方面多措并举推进精准投资。
在此基础上，综合考虑发展目标、经营约束、政府监管等合理安排投资规模，平衡好投资与增长的关系，精益规划，精准投入，把钱投入到提高电网安全水平、提升服务能力的项目上来，增加投资效益。
“体系的完善，更大程度解决了过去在投资规模持续保持高位的情况下，基层单位不同程度存在重投入、轻收益，重立项、轻管理等问题。”贵州电网公司战略规划部投资科经理刘蓉说。
电压稳定、停电时间大幅度缩短折射出完善精准投资管控体系所取得的成效。截至今年11月，贵州电网综合电压合格率同比提升0.3个百分点，客户平均停电时间(中压)同比下降3.87小时。
在把握投资的方向和准度的同时，贵州电网公司也注重成本效益的管控。
坚决落实“过紧日子”要求，进一步优化地区供电局考核方案，要求各供电局主动自我加压“求其上”，提高争创效益的主观能动性。实施地区供电局内部售电市场化考核细则，鼓励供电局“与自己比、与目标比、与标杆比”，用增量贡献兑换增量的成本需求。
在绩效考核指挥棒下，各供电局不待扬鞭自奋蹄，各单位内部利润自报值中预计的售电量比公司预期多22亿千瓦时。今年年底，将对有售电量增量贡献的供电局落实成本兑换。
“我们通过建立管制业务成本费用精益管理体系，支撑加快建设国内一流电网企业，其核心就是从计划预算源头进一步强化资源的精准投入，提高资源配置的效率和效益。”贵州电网公司计划与财务部高军介绍，还按月跟踪重点任务和监测指标进展情况，按时报送体系建设月报，及时发现问题，总结做法，确保方案落实落地。
精益管理如同涓涓细流，渗透到贵州电网公司管理多个环节，支撑加快建设国内一流电网企业的步伐。
据了解，贵州电网公司今年一流指数预计完成68.27分，相较于2020年提升3.50分;地市供电局将全面消除国内平均水平以下单位;22家县区局达国内一流水平，较2020年新增10家;75家县区局达国内平均水平，较2020年新增7家;国内平均以下水平的县区局将较2020年减少17家。 (陈举 吴有康 钱凌芸)
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