今年以来，福建厦门供电公司积极探索三“包”联动新机制在多个专业领域的落地。经过一段时间的试点实施，该公司现场作业效率和服务客户能力均得到显著提升，人力资本的价值创造能力持续升级。

10月14日是周日，当天上午，福建厦门供电公司一处基层供电所网络交换机无法连接，该公司网络控制室值班人员第一时间发现异常并通知运维人员排查故障。过去，故障若发生在节假日，往往要等供电所员工节后上班发现问题后上报，才能安排处置。今年以来，该公司改革力量编成新机制实施过程中，将网络控制室由过去单一的骨干通信网运行监控，完善为多项信息通信监控业务的集约和24小时全天候在线，运维效率大大提升。

厦门供电公司积极探索三“包”联动新机制在多个专业领域的落地，推行联合作战的“业务包”、推广灵活高效的“组织包”、构建多元量化的“绩效包”，提高组织运行活力和队伍内生动力，满足精干化、多能化、模块化的现场用工效能要求。

业务整合 协同作业更高效

8月8日，厦门海洋职业技术学院业扩工程进入验收环节。厦门供电公司配电运维室只安排了配电运检三班的一组人，一次性就完成了电气设备、电缆、线路三方面业务的验收移交。

“过去，这类工程验收需要三个专业班组参与，类似的工程验收往往需要一周时间。”班长苏毅伟介绍，“现在，客户工程验收只需要找到一个班组，一次就完成验收。”

这样的服务升级，得益于厦门供电公司推行联合作战的业务整合方式构建生产作业协同的“业务包”，突破按专业划分的生产作业方式，强化专业工种间的协同作业。

在此次改革力量编成中，该公司在配电运检室推行“运维一体”，把厦门岛划分为4个业务大网格，每个网格内所有配电设备、全部运维检修管理工作打包，由4个综合运维班组分别负责4个大网格“业务包”，形成“网格化”管理的新局面。“‘运维一体’调整跨越了专业间的‘楚河汉界’。”该公司配电运检室副主管陈超锋说，这一做法密切了业务衔接，在区域网格内不同专业的交互融合与全覆盖，减少了专业间协调协同的工作量，运维效率明显提升。

对信通运维工作，该公司也加快监控集约和工种集约，并取得显著成效。比如在监控方面，现有骨干通信网、网络与信息系统安全、终端通信接入网、省信息通信备用调度的监控职责集约运作，实现信息通信统一监控，强化大云物移智技术手段支撑，使故障平均发现时间由原来3小时缩短至15分钟内，网络可用率、自动化终端在线率、用电信息采集率也均有提升。

组织融合 力量体系更先进

不久前，厦门思明区文园路刘女士要求迁移挂在她家外墙上的电表。接到工单当天，厦门供电公司客户服务中心低压用电检查一班班员刘荀明到现场勘查。3个工作日内，表箱迁移完成。“若是在以前，这张工单需要2个班组多批次班组人员处理，往往耗时半个月。”刘荀明说。

厦门供电公司对低压营销班组的整合，为“客户服务一次就好”创造了有利条件。营销低压业务存在量多面广的特点，传统的班组设置方式，导致末端业务管理责任分散，人力资源潜力也未能充分挖掘。该公司将营销低压班组整合为四个低压营销综合班组，按区域划分班组职责，并针对新班组的专业特点和作业人员的弱项技能，加快“一专多能”复合型人才培养，确保现场作业专业高效。

立足前端业务融合、人员一专多能，厦门供电公司着力构建力量体系先进、作业方式灵活的现场作业“组织包”。

在营销、配电等专业，该公司积极推广“大班组”作业组织，搭建跨班组、跨工种作业平台，加快营配调业务融合，探索城区低压“网格化”综合服务模式，进一步打通供电服务“最后一公里”。

在信息通信运维专业，厦门供电公司试点“大工种”作业组织，盘活内部人才资源，完善岗位动态管理，实现人才有序流动。一方面，该公司采取交叉培训、内部轮岗等方式，把青年员工培养成精通信息+通信双工种技能工匠，确保骨干员工全部具备双项技能；另一方面，组织部门管理人员跨专业下班组开展管理、技术传帮带，班组整体工作水平显著提高。

绩效多元 激发活力更精准

打开国家电网有限公司信息通信运维“微创新”活动近期发布的第四期榜单，厦门供电公司信息通信运行方式管理高级师洪汛位居第一。

事实上，在“微创新”活动的前三期，厦门供电公司的成绩并不理想。因此，该公司把对“微创新”活动的参与生成“业务包”进行发布，开展项目“抢单”。最终，作为业务骨干的洪汛牵头组织建立跨班组团队进行攻坚，并取得了好成绩。根据该公司试行的柔性团队任务“抢单制”，完成任务后，团队将获得一定的绩效工分和绩效奖励，洪汛作为团队负责人，享有绩效分配的权利，可以根据成员贡献情况进行二次分配。

为激发员工主动提升核心技能，从“要我干”转变为“我要干”，厦门供电公司改进绩效办法，构建量化积分考核体系和团队包干分配体系联动的“绩效包”，完善班组间、员工间两级绩效奖金分配新机制。

在团队层面，除试行“抢单制”外，该公司还试点“内部结算制”，探索基于人员配置、组织绩效和关键业务核算的团队绩效工资包计算机制，充分体现班组业绩贡献和忙闲差异，鼓励班组积极选派员工到跨专业班组学习新业务，并承担培养跨专业员工工作。

在员工绩效层面，该公司在试点部门改进一线员工量化考核，推行长短期激励结合的做法，在员工取得信息与通信双项技能并考核合格后给予一次性绩效奖励，并在员工绩效工分中体现双技能因素，加速培养全能型多面手。员工收入根据业绩贡献合理拉开差距，有效激发了员工主动学习、主动承接业务的积极性。