三峡集团在建设国之重器、推动改革发展的历程中,孕育形成了“为我中华、志建三峡”的精神.它起源于三峡工程建设,是三峡人特有的红色基因和内在气质,它根植于中国传统文化和民族精神,随着时代而不断丰富发展,是三峡集团强大的精神力量.新近出版的《中国三峡》杂志“国之重器 民之三峡”特刊,为读者带来关于三峡工程的一段段往事,让我们且听当年的工程建设者,讲述他们的初心故事.
三峡工程推动大型工程建设体制的改革
李永安
原中国长江三峡工程开发总公司党组书记、总经理
1993年,国务院批准成立中国长江三峡开发总公司,明确其是一个自主经营、自负盈亏的经济实体,是三峡工程的业主,负责三峡工程的建设和经营.
三峡工程的“四制”是业主负责制、招投标制、工程监理制和合同管理制,其中后三种制度是支撑业主负责制的配套制度.这“四制”的建立与实施不仅是我们水电工程建设制度的重大改革,也是我国基本建设管理体制的一项重大改革和创新.
既然是改革,就会有不同的声音.当时意见比较大的是施工单位,以前是国家分配任务,改革后必须自己到市场上投标参与竞争.现在,经过多年实践,回过头来总结经验,施工单位通过投标拿到项目,可以不断提高市场竞争力,提高施工管理水平,拥有了核心能力和品牌影响力,可见实行“四制”对施工单位的管理是一次很大的推动.
长江三峡水利枢纽工程 摄影:黄正平
三峡工程开始建设的时候,国内的水电设备制造能力单机容量只有30万千瓦左右,三峡工程的机电设备是单机容量70万千瓦,达到这一目标,一般来说需要30年,但是我们只用了十几年,三峡机组就全部实现了国产化,这对我们整个国家的水电设备制造能力都是很大的提升.
2003年,三峡工程开始发挥它的综合效益.当时我接任了陆佑楣同志的总经理职务,摆在面前的是三峡工程建成之后再干什么,三峡总公司要成为一个什么样的企业？我们当时请国务院发展研究中心对三峡的发展战略进行了调研咨询,围绕国家发展战略、根据我们的资源、能力进行深入研究,确定公司要实现什么样的战略转型.
当时我们提出了四个转变:第一,从对三峡的开发逐步向对金沙江的梯级开发转变;第二,从单纯的水电开发向水电、风电、光伏发电等清洁能源开发转变;第三,从国内的开发向国内国际相结合的方式开发转变;第四,从单纯的建设开发向建设开发和自主运营相结合转变.
这四个转变要达到一个什么目标呢？就是把三峡总公司建成国际一流的清洁能源集团.这个战略目标是2004年提出来的,经过16年稳健的发展,应该说基本上是按照既定的战略目标在逐步地实现.
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