圆满完成两节两会、一带一路高峰论坛及党的十九大政治保电任务；积极应对企业内外多重困难和压力，供热量同比大幅增加，企业利润持续向好；在文明单位创建方面取得历史性突破，喜获第五届全国文明单位荣誉称号，同时荣获2012—2017年度企业文化建设优秀单位……这是高井热电厂在2017年交上的一份“成绩单”。转型三年以来，该厂“流程再造”已悄然“开花结果”。
协同作战重“融合”
该厂开展燃机检修实操培训助力燃机“三大中心”建设
从单机10万千瓦的落后煤机到35万千瓦级的先进燃气机组，企业改革需要体制升级，而体制升级必然带来新旧事物的碰撞与替代，这其中最为重要的是处理好“老”与“新”的关系，祛除小条框、小专业壁垒，做好协同和融合。
面对人员、管理、环境等多重变化带来的不利影响，该厂坚持从“心”常态出发，开展思想大讨论活动，通过思想碰撞引发各级人员深层次思考，凝聚全员智慧，提升工作效果。针对人员现状，该厂创新采用“定制化”培训模式，发挥种子培训的辐射作用，缩短燃机接管适应期。针对新旧体制机制调整，从建章立制入手，重新制定500余项管理办法，建立重要事项流程图，做到规范管理、优化流程。2017年，该厂在传承高井人务实、肯干、识大体、顾大局的好作风基础上，积极适应新事物、新变化，勇于实践，大胆创新，坚持用设计推进、用行动落实、用业绩说话并检验设计，在提升执行力上下足功夫，将各项措施方案做深、做细、做实，确保企业稳健发展。同时，把高标准、高水平完成任务作为一切工作的出发点和落脚点，秉承大局意识、“集团军”意识和创效意识，充分提升工作合力和管理能动性，向管理要效益。积极推行员工自主管理，通过搭平台、广引导、少苛求、多鼓励，充分给予员工自动自发、自主创新空间，释放管理创新潜能。
化繁为简强“执行”
2017年以来，该厂的干部员工都意识到了身边的悄然变化，那就是执行力越来越好了，部门间的沟通协作也越来越顺畅了，安全生产、政治保电、基建收尾和经营效益等重点工作都成效显著，而这些变化都得益于一个管理工具--月度工作会。
燃机新常态下不仅要做“加法”，还要做好“减法”，把那些粗放式、繁琐的管理体制舍去，才能以退为进，推进企业顺利转型。而最为关键的就是执行力的提升。为此，该厂将督查督办作为认真践行全面计划管理的有力工具，以年、季、月、周为单位，逐项细化工作任务、节点、措施、完成效果并一一对应落实到人，确保任务布置一项、反馈一项、检验一项、考评一项，打破事事问领导、事事等批示的低效、无章执行壁垒，夯实整体工作闭环。该厂以时间为横轴、以关键事项为纵轴，逐月分解主要生产经营指标，整理绘制包括发电量、利润、综合厂用电率、发电气耗等主要生产经营指标在内的高效时间任务表，分发至各部门，让工作看得见、进度早知道，提高工作针对性和执行力；以业绩考核点燃员工工作热情，进一步完善业绩考核奖惩机制，按照区分差异、分责设计、对标创优、一把尺子的业绩考核导向，修订完善《业绩考核加减分管理办法》，加大绩效奖金在各部门的二次分配，突出贡献、奖励先进，激发全员赶超士气。以争取政策为抓手，多渠道增盈创利成效显著，先后获得煤机关停绿电替代补偿、供热季居民供热增值税返还、参与全国碳排放履约、稳岗补贴等各类政策优惠及补贴。
创新驱动促“提升”
运行人员实时监测负荷曲线全力增发电量
2017年12月，北京市下发《关于发布第三十二届北京市企业管理现代化创新成果获奖项目的通知》，该厂申报的6项管理创新成果榜上有名，其中两项成果获一等奖、4项成果获二等奖。
“通过全员创新提升企业核心竞争力和可持续发展能力”，是该厂一贯坚持的创新思维。“依靠创新推动创效，是电厂提质增效的需要，也是低成本内涵发展、提高核心竞争力的需要。”为了做足创新创效这篇大文章，该厂多方搭建平台、提供舞台，依托劳模创新工作室，让各类人才的聪明才智在实践中竞相迸发。2017年，该厂共撰写科技论文75篇、科技成果18项、QC成果25项，获得公司级科学技术奖励11项，5项实用新型及2项发明专利得到受理。设备提质增效方面相继完成了化学供水泵电机加装变频器、燃机在线水洗、凝结水前置泵电机改永磁电机等项目，在节能和提高设备效率上效果明显。在日常工作中，该厂从抓人员意识入手，充分发挥调动全员的聪明才智，通过岗位练兵、岗位交流、全方位培训等手段，借助合理化建议活动，将员工所提出的设备改进、技术革新及小发明、小创造、小建议等“金点子”归纳研究，并对取得一定成效的给予表彰奖励，不断激发全员的创新意识。同时，紧紧抓住集团公司“燃机三大中心”建设的东风，高标准、高质量推进项目建设，为企业转型升级汲取更高水准、更深领域强劲动力。此外，该厂还将“达设计值”的理念引入人员培训工作中，牢固树立“一次性解决问题”的意识能力，为两级公司燃机版块的发展做好人才和技术储备。
破除障碍转“观念”
破除制约发展的体制机制障碍，首先要做的就是破除旧思想旧观念，在观念上进行更新，其次是在体制和机制上进行创新。全面实现企业顺利转型，必须要破除各种体制机制障碍，做好“除法”。
“对标管理是助推企业不断改进和获得竞争优势的重要管理方式，要把设备研究透，查找问题，解决关键问题，达到持续改进的目的。”该厂据此而谋，进一步细化了对标标准、对标要求和改进措施。该厂以以全面提升为全年工作主线，细化保安全、抢电量、强管理、降成本等各项措施，激活发电经营产业链上的每一个活跃因素；建立周协调、月汇报、季考核工作机制，做到“块块”工作各负其责、“条条”工作齐抓共管，坚持每月对标说清楚，提升全员对标争先进的赶超决心和士气。为了获取更多电量，该厂深入研究电力市场规则，加强对区域电力市场研判，主动适应电网调峰新需求。“今年以来我们积极与电网公司沟通，主动参与启动调峰工作，全面提升机组适应市场能力，通过积极努力工作，彻底扭转了机组只能停备不能快速启停调峰的惯性思维，有效延长了机组带大负荷运行时间”该厂计划营销部负责人说道。“电厂不仅要发好电，而且要多发效益电，用效益导向指导日常生产”“从多发电到多发效益电，不仅字面上多了两字，而且思想观念、生产组织方式方面都赋予了新内容。”该厂发电部负责人对此深有体会。该厂从统计数据反推经营管理，用数据切割每项指标的构成要素及贡献系数，一目了然掌握影响指标的制约因素和追赶空间，不断激发全员对标争先进斗志，紧盯目标不松懈，在激烈的电力市场竞争角逐中争取到了良好收益。
高井热电厂紧握“价值思维，效益导向”这把利剑，在安全、经营、管理、发展等多线较量中，用流程再造一次次坚定地刺破传统的惯性思维和效益壁垒，实现了企业价值的最大化。如今，高井热电厂正以更昂扬的斗志和扎实的行动，走在企业转型发展的征程上。
