班组是企业从事生产经营活动和管理工作的基础组织单元。企业的发展战略、管理思想、安全制度都要落到到班组，企业创新的源泉和灵感也来源于班组，只有班组的技术和管理现代化，班组才能生机勃勃，企业才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。因此，班组建设作为我厂在新的一年里的重要工作，在我厂安全生产经营、可持续性发展、企业文化、员工全面发展方面的重要性可见一斑，不容小觑。
在正式提出班组建设之前，我厂也在班组建设方面有所建树，但总体不够规范、准确；而正规的班组建设在我厂从无到有，从随性到专业，从粗放到集约这样一个转变，需要长时间的探索与实践，任重而道远。
针对我厂的班组建设的实际情况与长期生产经营活动中形成的班组模式，我经过思考，认为面临着以下几个问题：
第一，全体员工对班组建设的概念掌握和理解基础较薄弱。班组是在我厂十年来都几乎是以一个传统模式存在，员工们对班组建设活动开展的必要性和迫切性没有深刻的理解，认识模糊，守旧心理导致基层员工对新事物、新模式的没有建设热情，对班组建设的概念认知很少，即使是少数有兴趣的员工也由于接触少而没有形成具象的“班组建设”的概念和生动的“班组形象”，班组建设这一“大势所趋”的建设蓝图并没有广泛、坚实的群众基础。
第二，相关政策和方法暂时借鉴于其他兄弟单位，需适应我厂实际情况。由于缺乏理论基础和建设的实际经验，在学习过程中，来自兄弟单位的班组建设具体制度和案例扑面而来，我们可能会盲目借鉴而忽略了我厂的实际情况，虽然理论是基本相通的但每个个体对其的运用却是见仁见智的，如果运用得当会少走很多弯路，但在这个过程中如没有和自身特点结合起来，与预想的结果可能是背道而驰的。
第三，班组建设的目标不够清晰，暂未形成明显的班组特色。各个班组在班组建设的起始阶段对班组建设并无具体目标，甚至班组长对班组建设的目标也无准确深入的理解，片面地将生产经营活动当作班组建设的唯一目标，而忽视班组文化建设，班级成员个人的全面发展等，却只是在做基本的制度制定、台账完善、班组成员分工、表面班组文化宣传等方面的工作。在为什么要建设班组及建立什么样班组方面并无明确的想法，更没有深入到“自己的班组与其他班组有何不同，有何特色”方面。
第四，由传统型班组转变到新型班组的创新能力不足，缺乏新鲜血液与活力。班组建设还处于探索阶段，未成“大气”之前，员工们对其并未看好，从而也缺乏热情和信心。从其他单位借鉴的案例和制度管理办法有些并不符合我厂实际，应当在此基础上有所创新和突破。传统型班组强调“先进个人”，而新型班组注重团队协作，发挥每个人的潜能，合作共赢；传统班组强调“优秀型”而新型班组强调“学习型”，这些转变让班组建设者无从下手，更难创新。
第五，班组建设条理不清，未抓住班组建设精髓，流于形式和表面。基层班组对班组建设的认识过于表面，仅停留在班组建设即班组原始记录完善和办公场所干净、整洁，有管理制度的条条框框和人员名义上的分工等狭隘片面的认识上，没有将班组建设与班组生产经营等所有工作结合起来的意识。一开始班组长的工作就是围绕着我厂班组建设组织领导部门的要求来完成，而对于在建设的过程中这些工作内容的具体意义及其长远的建设目标并无深刻理解，一味盲目的开展工作，没有条理也没有明确的发展主线，仅仅是完成任务而没有抓住核心。
因此在班组建设初级阶段，我认为有以下几个努力方向：
第一，发挥班组长的组织和带头作用。班组长是班组建设的牵头羊，承担着“上传下达”“兵头将尾”的重要角色。班组长对上要仔细听从和研究上级的指导思想和建设任务，对下传达指导思想和工作命令，分解工作任务，委派到班组建设成员当中去，并且还要对班组成员的行为和举动予以必要的、专业的指导。班组长也是班组建设的核心人物，对内是班组成员心理建设的倾听者、协调者、教育者，是班组安全生产教育和安全文化培训的指导者；对外是班组的代言人，是班组与外界、领导之间的沟通者。班组长应当做班组的主心骨，不断学习，不断接受培训和指导，充分、综合利用各方面的信息，加强自身的科学文化素质和管理能力，提高思想道德素质，竭力为班组建设服务。
第二，全员参与，每个人在班组建设中学会承担重要角色。要加强对班组成员的教育和培训，使其建立班组建设意识，打好思想基础，理解班组建设的重要性和紧迫性，要鼓励其从被动参与转变到主动建设当中来，除了做本岗位的工作之外，积极参与到任何自己可以贡献力量的活动中来，充分发挥潜能，形成良好的班级氛围，打消害羞、扭捏的心理，有能力、有才艺的、有想法的，都可以参与进来。发挥团队中每个人的特长，唤醒每个人班组建设的热情和责任，把这些力量结合起来，建设一个和谐、安全、全面发展的新兴班组。班组建设要有正确的认识，要有积极的态度，要有一套可行的方法，但更要有每一个班组成员的实践行动。班组长一己之力“闭门造车”的效果远不如集思广益，“众人划桨开大船”，上下协同，班组合力定能发挥最大效用。
第三，先模仿，后创新，将本班组实际情况与特殊性融于班组建设当中来。模仿在学习当中是必不可少的，但模仿仅限于初学阶段的模式建立和制度学习方面，模仿不是照抄照搬，而是在大致掌握了基础之后，形成自己的新的内在的知识结构，运用到之后的建设当中来。我厂相对于其他厂许多不同之处，传统管理模式、现有人员安排、文化基础、生产设备和运作方式都会有差别，每个班组的人员配置、班组氛围、运行安排也不尽相同，因此，与自身实际结合是每个优秀理论和模式都必须适应的，在与实际结合的过程中才能证明理论是否适用于每个个体，才能建设出真正有特色、有品格、有纪律、有文化的班组。
第四，将班组建设与积分制管理结合起来，将各类优秀的行为表现量化，实行有根有据的积分制。发电部在年前就开始了积分制改革，将日常工作表现量化根据一定的标准与薪酬挂钩的确是不错的激励机制。虽然积分制改革还未全方位实施并且完全与收入挂购，但其有效的奖惩效果对安全生产管理起到了积极的作用。传统的薪酬体系完全是基于岗位，而新的体系则很大程度上是基于劳动者的能力，能力具体表现为各类工作的完成情况，参与班组建设的积极性和主动性等，实行积分制可以充分调动全体成员的积极性，也可以通过积分给班组长、上层管理人员及时反馈工作信息，以进行下一阶段的教育培训和管理。积分的具体制度和条款由班组成员共同完成，也是班组建设民主管理的重要体现。
第五，丰富班组文化的建设的内容和形式，充分发挥文化的导向、激励作用。班组文化是班组管理的灵魂，之所以把文化建设当成本班组建设的重点，是因为班组文化作为一种精神力量，能够在人们认识世界、改造世界的过程中转化为物质力量，为安全生产提供动力。文化建设的形式丰富多彩，可以是大家喜闻乐见的文艺表演，是摄影、征文比赛，是运动健身项目，是出游观光之行，可以是培训小课小结，是室内、户外素质拓展，是各类知识竞赛，是现场模拟演练，是民主生活交流，是团队心理辅导。文化建设的形式多姿多彩，但具体选择哪种形式就需要根据班组实际情况来决定，其出发点和落脚点都归于建设一个团结向上的班组，促进班组每位成员的全面发展。充分发挥工会的积极作用，关爱职工疾苦，为困难个人和集体服务；在班组内部设立标杆，通过用案例中的先进事迹和身边的模范人物来教育和感染众人都是文化建设的有效方法。优秀的班组文化能够丰富班组成员的精神世界，增强成员的精神力量，能提高我厂的文化软实力。
第六，扎实稳中推进班组建设，将班组建设目标细化。班组建设非一朝一夕可以成就，必须是在一步步的计划和实施中、在一点一滴的工作进展中稳扎稳打而慢慢见成效的。操之过急，急于窥其成果而忽略建设过程的有效性和长期发展性，就算呈现的是有制度有记录有活动的班组面貌，也不一定是根基稳固，将班组建设外在表现形式内化的优秀班组。“临渊羡鱼，不如退而结网。”与其羡慕其他单位班组建设的优异成绩，不如沉淀下来，把班组建设的具体目标细化，分阶段，分任务，分人手，分情境完成，将每个班组的建设基础打好，才能明确班组建设的目标和特色，将班组建设作为提高企业安全生产管理水平的重要手段。
加强班组建设是我厂强基固本的系统工程，是安全管理的重要保证，是文化落地的关键依托，也是培养优秀人才的起点。我们要坚定信心，认清发展形势，抓住发展机遇，保持积极乐观的建设态度，遵循科学的指导方法，争取早日实现对班组建设这个“重难点”的突破！（赣能丰电二期 侯芸）
