中国广东
核电集团有限公司（以下简称中广核集团）是在1985年与香港中电合资建设的大亚湾
核电站的基础上，于1994年9月经国务院批准成立的大型企业集团，从成立之初就十分重视风险管理工作，对一些具体风险，如外债风险、核电站安全运营风险等，采取了积极有效的措施，形成了一套比较完整的管理制度和程序，积累了一定的管理经验，取得了很好的成效。随着中广核集团由单基地向多基地、由生产型向生产经营型的转变和快速发展，面临着来自国家产业政策、核电工程建设、市场与投资等多方面的风险逐步增加，过去对一些具体风险的管理方法和思维已不能适应战略发展的需要。为加强风险防范，保障战略目标的顺利实现，中广核集团公司党组、总经理部借国资委《中央企业全面风险管理指引》发布的东风，审时度势，将风险管理作为集团2006年度重点工作之一，按《中央企业全面风险管理指引》的要求，联系实际、突出重点、注重实效，积极推进全面风险管理体系建设，保战略目标实施、保可持续发展，取得了初步成效。
一、2006年全面风险管理体系建设工作情况
1、全面开展风险评估诊断，明确所面临的重大风险
在进行风险调研的基础上，中广核集团专门成立了全面风险管理体系建设工作领导小组和工作推进小组，精心组织，深入开展访谈和风险辨识，设计风险评估模型，组织填写并回收调查问卷共计240多份，收集风险初始信息9474条，辨识出风险事件517个，最终在集团公司层面归集为13大类、35个风险。在此基础上，通过进一步从风险的影响程度、风险发生的可能性和管理改进的迫切性三个维度对所收集的风险信息和调查结果进行统计、分析、评价，绘制出集团风险图谱，经过集团风险管理领导小组确认，明确了需重点防范的9类重大风险。
2、制定重大风险管理策略和措施，加强重大风险管理
针对评估辨识出的重大风险，推进小组通过对集团高层领导、集团公司顾问和相关专家、重要管理骨干等，共计78人次进行访谈，初步掌握重大风险的管理现状，并将战略、资金和核电工程建设等三个方面重大风险的管理作为突破口，对与其相关的管理制度和流程进行梳理、分析，进一步明确管理上的薄弱环节和不足之处，提出了相应的管理策略和应对措施。在战略风险管理方面，通过对战略管理流程的分析，从战略研究、战略制订与决策、战略执行、战略控制与评价四个方面提出了相应的管理目标和控制措施。在资金风险管理方面，通过运用蒙特卡罗模型量化分析，提出了集团资金风险的承受度和管理策略及控制措施。在工程风险管理方面，紧密结合岭澳二期工程进展实际，选择“设备分包采购风险”、“常规岛应用半速机带来的技术改进风险”、“采用DCS技术的风险”作为管理突破口，对其关键业务环节设计了29个风险监控指标，制定了28项风险预警标准，建立了相应的风险监控报告和预警机制。
3、出台《集团全面风险管理制度》及相关流程，明确集团风险管理的目标、原则、内容和方法
按照《中央企业全面风险管理指引》的有关规定，中广核集团结合自身的经营发展实际情况，制定并颁布了《中广核集团全面风险管理制度》，并编制了风险评估、风险策略制定及修订、风险监控及预警流程，明确集团风险管理的目标、原则、内容和方法。
4、提出了集团全面风险管理职责方案，明确各相关单位全面风险管理工作职责
为贯彻《中央企业全面风险管理指引》中对全面风险管理组织体系的要求，中广核集团公司充分考虑了公司自身治理结构的特点和实际情况等因素，制定了《中广核集团全面风险管理职责方案》，初步建立了由全面风险管理领导小组、领导小组办公室和推进小组、审计部和其他业务部门组成的全面风险管理组织体系，明确了全面风险管理体系中决策层、管理层和集团公司各部门、各相关单位的风险管理职责、重大风险监控的内容及指标。并将风险管理体系建设情况及执行情况纳入经营业绩考核。
5、修订相关制度程序，把全面风险管理融入日常管理工作
为了使全面风险管理真正融入集团日常管理的每个环节，把《集团全面风险管理制度》的要求落实到每个管理流程，在全面风险管理体系建设中，始终坚持将全面风险管理与现有管理体系充分融合的原则，在落实部门风险管理职责的基础上，通过与业务部门的充分沟通，对《集团战略管理制度》、《集团计划管理制度》、《集团核电工程管理制度》、《集团筹资管理制度》、《集团投资管理制度》、《集团合同采购与招投标管理制度》等十多个制度开始进行修订，将全面风险管理的要素落实到现有管理制度程序中去，丰富、完善和提升了集团现有管理体系。
二、主要工作体会
总结分析中广核集团全面风险管理体系建设工作，体会如下：
1、领导重视是前提
在年初集团工作会议上，集团公司董事长钱智民明确提出：“要按照国资委建立全面风险管理体系的要求，明确集团风险管理基本方针，制定风险管理战略，落实风险管理措施，搭建集团风险管理组织体系”，把风险管理作为集团年度三项重点管理改进工作之一，成立了由董事长任组长、总经理任办公室主任的集团全面风险管理工作领导小组。在“领导小组”第一次会议上，钱智民董事长明确要求各单位“一把手”要直接负责推动全面风险管理工作。根据这一精神，各成员公司都成立了由“一把手”负责的风险管理工作领导小组和工作小组，极大地推动了集团全面风险管理工作。
2、全员参与是基础
全面风险管理是一项全员、全过程和全方位的工作，这一点已在中广核集团上下形成了共识。从风险事件辨识、风险评估模型填写，到风险管理制度流程的制定与修改、重大风险控制措施的贯彻落实，无论是集团公司高层领导，还是普通员工都积极参与，形成合力，为全面风险管理体系建设打下了坚实的基础。
3、良好的风险文化是关键
为使全面风险管理体系建设工作顺利展开，中广核集团在全集团范围内开展了大量的培训宣传工作，并努力营造良好的风险文化氛围。通过培训使相关公司、部门及人员学习了理论知识，掌握了应用工具，为风险管理工作打下了良好的基础。集团公司共开展各层次的风险培训班9期，从集团高层领导到普通员工，共有160多人次参加了培训。中广核工程公司共组织了8期培训班，处以上班干部和公司风险管理骨干共120多人次参加培训；大亚湾财务公司组织了4期培训班，共有 60多人次参加了培训。
同时通过在中广核集团内部宣传媒体上进行广泛的宣传报道，使集团全体员工对相关理论、工作进度等能够及时学习了解。如：在《广东核电报》上举办了两期全面风险管理专版，在《集团之声》网站上开辟全面风险管理专栏，共发表宣传文章30多篇。
为指导非试点单位的全面风险管理工作，中广核集团分别进行了两个阶段的全面风险管理培训，分别为非试点单位开展全面风险管理理论知识和风险评估实务操作培训及工作经验交流，共计培训非试点单位15家，培训人数达到数百人，为非试点单位开展全面风险管理工作奠定了良好的基础。
4、风险管理队建设是保障
在中广核集团全面风险管理体系建设工作一开始，集团公司领导就高度重视风险管理队伍建设和培养人才。并提出了队伍建设和人才培养的两个设想。一是风险管理人才培养不仅限于培养风险管理专门人才，重要的是培养生产、工程、审计、财务等方方面面的人才。这些人培养出来了，就能更好地控制各类的风险。从这个角度，中广核集团目前开展的培训、人才管理都是在做全面风险管理工作。二是要采取培养为主、引进为辅的形式，培养风险管理专门人才。通过在集团范围内抽调骨干力量，组成中广核集团全面风险管理体系建设推进小组，通过工作实践使小组人员掌握了全面风险管理的理论体系和工具应用，实现了在工作实践中先行培养一批风险管理人才的初衷，不仅为今后的风险管理工作做好了人才储备工作，也为今后开展相关风险管理培训培养了力量。
三、2007年的总体工作思路：“围绕一个中心、突出两个重点、抓好三项建设”。
一个中心：就是认真贯彻《集团全面风险管理制度》，将全面风险管理工作落到实处。
两个重点：一是落实部门风险管理职责；二是修订集团相关制度程序。
三项建设：一是体系建设，就是要健全集团全面风险管理体系；二是队伍建设，就是要培养风险管理专门人才；三是全面风险管理信息系统建设，结合集团ERP项目，积极建设集团全面风险管理信息系统。
