今年1月，在中
核四○四有限公司职工代表大会上，一项不同于以往的议程让职工代表们印象深刻：公司总经理王俊峰与各分公司负责人签订的不再是生产目标责任书，而是绩效考核责任书。这是四○四不断强化绩效考核的一个缩影。
五年来，四○四的绩效考核经历了从无到有、不断深化的过程。考核制度不断完善，考核内容不断深化，考核机制不断创新，效果也在不断提高……有效的绩效考核制度使公司上下形成了比效益、比创收、比节约的良好局面,也带来了收入和利润的成倍增长,其中，2011年公司利润较2008年增长近20倍。2008年至2010年，四○四连续三年获得中核集团业绩考核A级单位称号，并于2008年、2010年、2011年三次获得中核集团业绩突出贡献奖。
从不了解到树立理念
四○四的绩效考核始于2005年。“刚实行考核时，全体干部职工都比较茫然，大家不了解什么是绩效考核，也不知道如何去做。” 四○四财务处负责人刘国辉说。
确实，对于已经习惯了业绩分配“大锅饭”和平均主义的四○四全体干部职工来说，要实行绩效考核，首先就要从转变观念、统一思想开始。公司相继制定、修订完善了《基层单位（部门）和中层管理人员业绩考核实施办法》，并结合实际情况，科学设置指标，引导各单位、部门完成重点任务指标。
2010年，公司开始实行工效联动。今年3月，公司又成立了分别以总经理、党委书记挂帅的绩效编制、考核委员会，将年度考核改为每季度考核，缩短了考核周期。
此外，公司还在OA系统、《甘肃矿区报》等宣传平台上多次刊登国资委、中核集团绩效考核的相关知识，举办精益管理、绩效考核等知识培训班等，为全体干部职工更好地了解绩效考核、为公司绩效考核的顺利开展奠定了良好的基础。
执行下去才是硬道理
有了理念和完善的制度，执行下去才能保证最终目标的完成。“四○四的业绩最终还得靠各基层单位来创造，只有基层单位创造出好的业绩，四○四的业绩才会提升。” 四○四人力资源部负责人马友谊说。
作为以铀转化生产任务为主的第一分公司将激励机制作为自己绩效考核的特色。第一分公司对保证生产运行超过一定天数的重点设备、重点岗位给予奖励，随天数的增加，奖励也跟着增加。
“通过这样的考核，并将考核结果严格兑现，不仅提高了职工的收入，也极大地激发了职工的工作热情和责任心。”第一分公司经理张慧忠说。2011年，第一分公司创造了铀转化141生产线稳定连续运行132天、161生产线月产量突破350吨的历史记录，分公司于当年节约各项费用近2500万元，同时分公司也取得了公司工效联动第一名的好成绩。
“为了体现考核打分的公平公正，每月考核完后还要对考核结果进行总结讲评。通过讲评让大家明白哪些方面存在不足进而改正，以顺利完成下一个月甚至本年度的任务指标。” 第三分公司经理第五永清说。
结合中试厂的运行模式，第三分公司将公司下达的指标任务，层层分解，传递到每一个车间、科室及每一名职工。任务分解后分公司把考核的重点又放在了监督和过程控制上，最后再将考核情况实实在在地体现到业绩工资上。
责任分解到基层，落实到个人，细致、规范的考核为中试厂2010年年底热调试的圆满完成及第三分公司各项重点任务的完成发挥了重要作用。
对于公司下达的各项考核指标，每一个基层单位、部门均分解、细化，将压力层层传递到车间乃至每一名职工，真正做到了“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，同时,结合实际工作，各自充分在考核上“出招”，体现各自特色，取得了良好的成效。
2011年底，王俊峰总经理在各二级单位调研时说：“现在各单位领导开始算账了，知道用心思考问题了。工效联动机制已经开始发挥作用。”
考核兑现不打折扣
2011年年底，公司某一个单位在安全方面出现责任事故后，公司直接扣掉此单位年终业绩20%，金额达数十万元；而对于在节能降耗方面做得好的单位，公司也给予了极大的奖励。
在这一年里,四○四干部职工深切感受到，各单位、各部门以及每一名干部职工获得的业绩工资差距越来越大。在发年终业绩工资的时候，业绩最好的单位比最差的单位高近50%，而这也是以前从未有过的。
近两年，四○四在业绩考核方面的力度越来越大，考核越来越严格，奖惩力度也越来越大。
第四分公司职工杨俊深有感触地说：“实行绩效考核后，我的工作动力更大了，岗位工作做得也好，去年我们分公司业绩考核被评为优秀，所以年终我拿到了较高的业绩工资。这让我更加深刻体会到‘以勤劳创效益，用业绩赢回报’这句话的深刻意义。”
谈及四○四绩效考核的目标，公司领导态度明确：今后还要切实加大业绩考核的力度、广度和深度，不断增强全员绩效考核的自觉性和坚定性，建立起更加完善的绩效考核机制，在考核的过程控制上下功夫。通过绩效考核，使公司不断发展的目标得以实现。(高艳梅)
