最近，中核陕西铀浓缩有限公司一些新变化引起了大家关注。该公司二级单位减少1/10，科级机构及岗位减少1/5，班组数减少1/2；原来运行管理1条生产线的人，现在可以管理3条生产线，且产能是之前的3倍多……

　　这么多新变化怎么发生的？一切源于陕铀公司2012年管理提升活动启动之后，以国际同行先进企业Urenco公司为标杆，认真开展对标管理工作，提升企业管理水平、降本增效的成果。

　　架构对标，岗位减少20%

　　我国铀浓缩企业组织管理体制、工艺结构等，大多沿用上世纪五十年代引进苏联的一套，虽然经过几十年变革，但还存在管理层级多、分工过细、冗员多的情况。这已经不适应新工艺、新技术以及现代企业管理的要求，也成为陕铀公司实现管理提升的突破口之一。

　　通过认真梳理，陕铀公司初步确定了“组织协调、技术支持、监督检查”为支撑的“人、财、物”管控体系，形成核品生产、辅助运行、检验检测、维护保障和后勤服务五大运行模块。积极推行“大车间”、“大工段”、“大班组”运行模式，对原有机构、工种、岗位及人员配置进行整合，打破工种界限，推行“一专多能”、“一岗多用”。

　　像辅助工艺运行车间，负责主工艺正常生产运行所必须的冷冻水、液氮、压缩空气等6大产品的连续供给，车间岗位分散，工种繁杂且交叉设置。在对标管理过程中，该车间树立全辅运理念，将原来的“2科4段”调整合并为“2科2段”，将原来的3条生产线数10个值班点合并为7个值班点，将原来“冷冻、空调”等4个专业技术岗位合并为 “辅助运行技术”1个岗位，将“水处理、通风运行”等6个工种合为“辅助运行操作工”1个工种。该车间还推行“一专多能”、“一岗多用”，将原来1个值点7人减为4人，合并岗位的人员占全车间人数三分之一多，班组数由原来的26个合并为16个。车间主任曾这样说，调整后，管理方便多了，管理运行效率也提高了，车间管理上了一个大台阶。下一步，该车间将着手编制《辅助工艺运行手册》、《辅助工艺运行人员行为规范手册》等，将成果固化。

　　陕铀公司通过对原有组织和管理机构进行全面整合，全公司岗位数量减少20%，较好地解决了3条生产线同时运行带来的人力资源瓶颈问题，实现了降本增效。

　　成本对标，缩减费用800万

　　在中核集团公司“三个中心”管控模式下，陕铀公司时刻牢记自己的定位，运行和成本中心。降低主产品成本一直是该公司管理提升关注的关键因素。

　　为找准影响主产品成本的各项要素，陕铀公司通过与标杆企业及国内兄弟企业的对标分析，制定了以业务主管部门为责任主体，各业务单位费用控制为重点的成本精益管理方案，建立了主产品成本预算管控体系和降本路线图，确定了主产品成本控制的短期、中期及长期目标。

　　陕铀公司还从健全完善成本定额和成本费用核算办法入手，提高加快物资周转和修旧利废，减少存货库存，加强现金流管理，合理确定资金头寸，降低财务费用；通过加强燃料动力管理，增收节支，防止跑冒滴漏，对主产品成本进行管控；优化高压供电系统主变运行方式，减少基本电费支出……据测算，通过以上措施，全年节约各项费用800万元以上。

　　科研对标，节约上千万

　　陕铀公司把科技创新作为了降低成本非常重要的手段，并确定了提高主工艺运行和主产品生产效率、加快国外备品备件的国产化研制两个主攻方向。

　　围绕提高主工艺运行和主产品生产效率方面，陕铀公司在供取料工艺技术上推广“-170℃深冷装置替换迪瓦瓶和液氮”，提高了工作效率和安全系数；在水泵、风机上运用扩大变频节能技术，提高了运行效率，降低了运行成本。承担的“405-1C工程工艺设计创新”、“复合型UF增压设备研制及应用”、“铀浓缩工艺专用深冷装置研制及运用”等项目还获得了国防科技进步和中核集团公司科技进步奖等奖项。

　　为加快国外备品备件的国产化研制，陕铀公司加强科研攻关，2012年完成变频器及自控仪表系统国外备品备件70%研制工作，2013年达到90%，打破了相关备品备件长期依赖外方的局面。

　　这项工作的开展，不仅提高了科研人员的技术水平，掌握了有关核心技术，还为主工艺生产、安全连续、经济稳定运行提供了保障，同时每年还可节约费用上千万元。

　　陕铀公司总经理高海潮说，公司对标管理工作目前只是开了个头。与标杆企业比，还有很大差距，还要经过长时间不懈努力才能逐步缩小。只有一步一个脚印，坚持不懈地开展对标管理工作，完善和固化管理提升成果，公司才能扎扎实实向战略愿景迈进。（屈军明）