上海电气集团核电部总工程师 缪德明
随着核电国产化战略的推进和核电项目批量性启动，核电装备集团以市场为导向的发展规划、以扩能为目标的基地建设、以项目为依托的产业推进，迎来了前所未有的核电装备批量化、规模化的产业发展的三年。虽然福岛核事故一度动摇了全球核电市场预期，但中国核电环境依旧给了国内核电装备业这三年的“缓冲期”，使之能有机会为践诺当初的核电装备业发展战略而初试锋芒。福岛核事故三年后的今天，回顾三年历程，省悟其间的进退得失，思索未来的取舍缓急，这样做，不无裨益。
装备集团发展战略遭遇挑战
2006年开始，核电建设进入批量化、产业化发展的历史阶段，核电装备制造经历了三大发展阶段，即：通过秦山二期翻版、岭澳二期和巴基斯坦恰希玛二期等项目建设，建立、健全了核电队伍、生产设施和管理文化；通过红沿河、宁德、福清等二代改进项目建设，形成、固化了批量生产百万千瓦级机组的制造和管理体系；通过三门、海阳AP1000和台山EPR项目建设，三代关键设备的批量化制造能力开始显现雏形。国内核电制造产业化发展的业务构架基本形成，核电装备国产化基本跟上战略发展的步伐。通过这一时期批量项目的依托，以核电重型装备国产化为突破口，推进了科研开发、产品试制和产能扩充，实现了核电关键设备的批量供货，为国家核电跨越式发展作出了贡献。
在福岛核事故之前，业内当时一般的共识是：核电市场发展规模将会是每年开建10~12台百万千瓦机组。在研究国际核设备产业格局和国内核电发展战略基础上，以强化或延伸核电主设备供应链能力为重心，核电装备集团纷纷推出资源重组和战略扩张的举措。经过这一轮战略扩能，国内核电装备能力大幅上升。据国家能源局2011年底的统计数据，国内压力容器、堆内构件和控制棒驱动机构的制造能力均为10台（套），蒸发器27台，主泵30台，汽轮发电机组15套。
福岛核事故的突然发生，增加了核电产业发展前景的不确定性和外部环境的困难度，使刚显现的核电高速发展态势戛然而止。
在经过一年半核电项目“休眠”之后，随着《核电中长期发展规划（2011—2020年）》修订，政策趋于明朗，核电装备业受到的影响得以廓清。
经梳理，当时的直接影响是：
1.由于明确“新建核电机组必须符合三代安全标准”，前几年企业投入较大、已开发成功并日臻成熟的二代改进设备制造技术和经验将失去直接应用机会。
2.由于明确“十二五“时期不安排内陆核电项目，与三个内陆核电业主签订的合同估计要推迟三至五年。
3.由于出台的中长期规划目标远低于前阶段产能大增时的业界预期，后续订单只是国内产能的一半左右。
装备集团核电集成发展战略遭遇挑战。
制造企业能力提升的机遇
对装备制造企业来说，这一市场休整期给提升核电管理水平提供了难得的机遇。是否有效地利用了这一机遇，在不断的资源冲突、管理冲突和企业文化冲突中善于总结和提高，这不仅可从这一时段的业绩差异中有所体现，而且必将对未来几年再一轮设备制造高峰期的业绩带来影响。
通过这一阶段的努力，装备集团长足进步，呈现几方面的特点：产业发展的业务构架基本形成；前瞻性的核电制造基地基本建成；核电产业化规模初见成效；关键设备国产化和出产能力取得较大进展；科研攻关取得进展，重大技术瓶颈有所疏通；核安全文化深入人心；核电队伍快速壮大，全员素质提高。
要善于总结和重新认识自我
前一轮的主设备制造和交付高峰期已经或正在过去。这几年的实际负荷基本上没有超越原先企业宣布的能力上限，项目运作所反映的企业实际出产能力与对外宣布的能力水平存在差距。
企业管理层应对常态下核电产能做一番评估，通过分析关键设备和人员资源、关键技术和措施的储备，找出关键制约因素，还有哪些差距。
企业影响设备供货能力的制约因素，包括部分关键设备产能和关键人员的不足，影响了整台（套）设备的出产能力。真正的制约因素恐怕还是在管理能力方面。管理能力涉及集团产业管理和企业项目管理两个层面。
通过这两年核电运作，企业对“产能”这一词的内涵有了更深认识，值得投入一定时间和人力，开展对核电产能的评估工作，重新认识自我，找寻突破口，拾遗补缺，以利再战。
其实业界对国内核电装备能力的评估也在调整，对国内制造能力的认识更深入更全面，评估也更加趋于谨慎和客观。
不求做大做强唯求做“精”
“做大做强”曾经是核电装备集团的追求——以规模化、批量化为发展途径，通过资源配置、结构调整，使供应链延伸、产业拓展。这一战略曾使核电装备产业有了一个良好的产业发展开局。但以高投入实现高增长的发展战略已不再是、不该是当前的首选。如何延续辉煌、为国家战略再做贡献？这问题很现实。
当初指望以占位跑量、挤入并扩大市场赢得投资回报，但现实是没有那么多空间可以占位，没有那么多市场可以跑量。用好品牌，特别是用好当前受市场青睐的优势产品品牌，通过稳定质量、保证周期、降低成本，以赢得更大的市场主动，是当前一种有效选择。
找差距练内功迎接核电提速
核电建设正在提速，核电装备集团未来十年乃至数十年的产业发展得到支撑，这样的发展空间是其他行业没有的。在核电产业化、常态化发展过程中，要发现问题、解决问题，达到优化系统、完善能力的目的。
以完善体系为核心，不放松核安全文化建设，研究重大事故预防机制，严防事故对产业发展的冲击。
小概率质量事故会出现高风险后果。一些质量事故虽然由个别员工违反工艺纪律造成，但根子仍反映管理体系和精细程度存在问题。核电质量事故和失误不仅影响企业声誉，严重的可能断送产业发展。如何进一步优化质量管理体系和流程？如何将核安全文化意识融化在领导和一线员工的行动中？如何将质量问题的被动处理转变为主动预防？如何提高监督工作的有效性和覆盖度？如何从体系管控的角度减少或避免个别员工的“特立独行”？这都是我们当前面临的重要课题。
完善多项目、紧周期、高度交错的项目管理模式，树立设备供货的良好口碑。
核电技术路线在由“二代”向“三代”转移，但多项目、多堆型、紧周期、高度交错的项目管理模式仍可能是未来几年的现实。新一轮核电项目正在启动，上一轮核电项目启动时的管理矛盾不应重现。要以稳定质量为主线、以项目计划为抓手，提高计划的合理性、科学性和严肃性，以产品高质量和合同履约率来鉴别企业管理、技术和产能的水平。
建立用户为主的服务系统，以业主需求作为企业的追求。
发挥核电基地的产能效应，让基地效应与集团品牌发扬光大，为产业发展所用。
以信息化带动产业化、产业化促进信息化，提高信息技术对企业效益的贡献率。
核电经验积累是国家和企业资源投入的结果，核电产业发展非企业一家之事，需要相互提携。要建立和完善经验共享平台，加强行业交流，重视同行经验，推进信息向生产力转化的进程，提高信息技术对企业效益的贡献率。
在核电“走出去”战略中做好配角
当前，核电“走出去”的目标正在化为具体行动，给国内核电装备集团带来新的期盼。制造企业很难指望核电“走出去”会对产能有多大贡献，主要还是出于产业拓展的需要，这方面的意义大于经济效益方面的考虑。
制造集团参与国外设备供货的形式大概有三种：（1）国内核电公司拿下国外项目，然后国内制造企业分包。（2）国内核电公司与制造集团联手，拿下国外项目，制造集团企业优先承担制造。（3）国外核电公司承担国外项目，将部分设备分包给国内企业。
无论是上述何种形式，国内制造企业都处于从属、后发地位，装备集团当前的选择是跟紧形势，抓准机会，做好配角。
如何做好配角？按国外企业的管理模式运作项目，这将带来新课题。解决这些课题，需要在提高技术含量，管理精细度上继续努力。解决这些课题，有时会挑战企业文化、颠覆企业习惯做法。
做好配角。还要争取国内核电公司更多支持，尽早地融入国内核电“走出去”的团队氛围中。不应求一时的利益划分，要重在品牌推介，展现企业良好形象。服务国家战略，推进产业发展，争创国际一流，应该成为核电装备集团新的战略发展导向。
（本文根据第四届中国核能可持续发展论坛报告整理）
